荷兰文化协作研究所所长霍夫斯德(Hofstede,1980)教授将“文化”定义为：同一个环境中的人们之“共同的心理编码”(the Collective Programming of the Mind)。

　　组织中的文化是一系列共同的精神诉求，这种诉求通过在不同的情况下对于什么是合理行为的定义，指导着组织内（员工的）行为，以及对这些行为的解释。（Ravasi and Schultz，2006）

　　简单的归纳为：组织文化就是在一个组织内的员工默认的做事情的标准。如果企业内的员工用同一种方式或理念为患者服务，这种统一的“方式”就是这个企业统一的文化或者说统一的价值观。

　　如一个组织内部没有明确的统一的企业文化，则会像是一个没有指挥家的乐团，演奏的歌曲各行其是，杂乱无章，最终曲不成调，不能构成和谐的篇章。因此，企业文化同其他管理工具既存在着一致性又有所差异，都紧紧围绕企业的发展战略，不同的是企业文化是一个企业的软实力，有其自身特点和运用方法。

　　企业文化一旦固化了很难以转变，不像调整流程那样的立刻解决问题，也不像绩效那样产生直接的激励，若想改变一个企业的企业文化需要较长的周期，但是一旦改变，其带来的效果是其他管理方式所无法替代的，因为他从思想层面改变了一个组织行为及做事的方式和准则。同时，企业文化需要了解的学科跟普通的管理学科有所差异，更多的需要应用到组织行为学、心理学、社会学等学科，同时了解儒家、道家、法家等诸子百家的各种思想体系，这些思想的精髓为企业文化制定也有很大的帮助。而且每种企业文化类型并没有好坏之分，只有合适与否之分，是否支持公司发展的需要。

　　组织文化层次由深出浅可以分为理念层、制度层、行为层与物质层，层次越深越不易改变。企业文化体系的建设有四部曲，分别为企业文化诊断、文化理念显明、建立文化理念的保障体系、以及企业文化的实施和落地四个步骤。

　　一部曲：企业文化诊断

　　其目的是通过各种方法来了解企业文化现状（包括体系是否完善、企业文化类型、企业文化形态等），企业文化的诊断有很多方法，包括员工访谈、调查问卷、内部资料提取等，诊断的工具模型常见的有双S诊断模型、奎因诊断模型、丹尼森组织文化模型等。

　　对企业文化的诊断，更像是对企业的思想层面的问题来梳理和分析，企业文化出了问题，表现出来的不是方向不明确、组织间协调不畅、制度不完善，而是缺少向心力和凝聚力，而向心力、凝聚力是无法像战略、组织、制度那样能够更为直观的表现出来的，因此很大程度上还得依赖于主观的感受来判定，要切身的深入企业去感知，从每一件事上进行推演。当然过程中可以辅以模型工具和量表进行测定，但仅仅做一个参照。

　　二部曲：文化理念显明

　　文化理念显明之前首先要进行外围环境扫描：包括国家文化、区域文化及其倡导的核心价值观（包括国家、各地区所提出的精神文明建设相关内容）以及行业内相同类型的企业的愿景、使命、价值观等。企业必须思考，为了使命和未来愿景，我们要秉承什么样的理念？成为什么样的团队？如何做人和做事？明确行为准则，是决定组织兴衰的员工行为取向，是组织最高的信仰。诸如：十八大提出了社会主义核心价值观：“富强、民主、文明、和谐；自由、平等、公正、法治；爱国、敬业、诚信、友善”；北京精神“爱国、创新、包容、厚德”；新疆精神“爱国爱疆、团结奉献、勤劳互助、开放进取”等等，这些资料的搜集将能更好的理解目前企业所处的时代所倡导的文化和精神，为制定企业文化圈定了文化的边界。

　　对企业内部文化环境进行扫描：结合诊断阶段内容及企业内部资料分析整理，对目前公司的企业文化主力文化、亚文化以及之间的冲突进行甄别和分析。期间对企业家的深度访谈和了解尤为重要，因为企业家是一个企业的领袖人物，他身上所体现出来的文化价值理念具有很强的代表性。

　　结合内外部文化环境的扫描，通过内部研讨集思广益，进而确定企业的愿景、使命、核心价值观等企业文化内容。理念层包含使命、愿景和价值观。愿景是描绘企业未来的发展成什么样，也就是解决“是什么”的问题；使命更多的是解答企业“做什么”及“为什么而存在”；价值观是企业所倡导的观念、态度和信念。这些理念层面的制定过程中要结合企业家的理想，企业的发展历史和及各利益相关者的期望综合考虑。

　　尤其是价值观在制定时候同时既要体现企业发展的需要同时还要考虑其行业所具备的特性。

　　明确企业的使命、愿景、与价值观，我们以麻省总医院MGH的医院文化体现在四个方面：

　　宗旨：一切以病人为中心，为病人提供最高水准服务；

　　愿景：成为美国卫生行业质量和安全的领导者；

　　信条：病人是医院的中心，员工是医院的最大资产；

　　戒条：不粗鲁待人，不违反制度，不同流合污，不泄露隐私

　　三部曲：建立文化理念的保障体系

　　一个完整的企业文化通常包含三个层面：理念层、制度层、行为层和物质层。

　　建立文化理念的保障体系是对一个企业文化内涵及外延的具体体现，持续完善理念层是思想基础为基础，完善制度与行为层的规范和约束，以及物质层是企业文化的载体。

　　制度层是在生产经营实践活动中所形成的，对人的行为带有强制性，并能保障一定权利的各种规定。

　　制度与行为层主要涵盖了制度建设过程中的各种理念（包括：经营理念、人才理念、安全理念等）以及企业文化推行所需的各种规章制度（包括：道德规范、行为准则等），而物质层则包括企业的标志、企业歌曲、宣传栏等等是企业文化的外在表现和载体。

　　从企业文化的层次结构看，企业制度属中间层次，它是精神文化的表现形式，是物质文化实现的保证。企业制度作为职工行为规范的模式，使个人的活动得以合理进行，内外人际关系得以协调，员工的共同利益受到保护，从而使企业有序地组织起来为实现企业目标而努力。

　　四部曲：企业文化推广与落地

　　千里之行始于足下，企业文化手册的制定仅仅为企业种下一颗企业文化的种子，要想长成参天大树，还需要进行进一步的推广实施及调整完善。

　　企业文化的推广实施，首先要建立企业文化的组织体系，这是企业文化实施的组织保障，建立文化推动小组与职责部门，让企业文化持续的推动下去。根据企业文化的总体发展目标制定企业文化各实施阶段的推广计划和实施目标，将企业制定的企业文化理念通过培训、宣传等方式去影响大家的思想和行为以达到企业推广企业文化的目的。最后根据实施情况对企业大纲的内容进一步修正和完善。企业文化手册的修订常用的模型工具有企业文化提升模型。

　　让企业领导者在内外场合的言传身教，让文化持续宣传贯彻，最终通过持续的企业文化的建设才能深入到每个人的心中，真正成为企业持续发展的动力来源。

　　结束语

　　企业文化是企业发展的动力，是企业的灵魂。企业文化就是传统氛围构成的公司文化，它意味着公司的价值观，诸如进取、守势或是灵活--这些价值观构成公司员工活力、意见和行为的规范。管理人员身体力行，把这些规范灌输给员工并代代相传。

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